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本期导读：

1，城市化大趋势中楸准机会向大城市发展

2，树立价格形象重拾大众顾客——源自于两项调查的再定位

3，运营能力的执行落实在卖场

4，采购买手能力提升的三个场景

5，实体店全渠道发展是大势但更要行动

6，供应链整合要有大格局

中国超市超市这几年出现了一个非常有趣的现象，以外资为代表的大卖场超市业态都在退出中国，国内一些大型连锁超市公司在跨区域发展中遇到瓶颈，但一些三四线城市中的超市却逆向地向省会大城市发展，如大张从洛阳进入郑州，佳惠从怀化进入长沙，襄阳好邻居进入武汉，家家利从介休进入了太原，比优特从鹤岗进入哈尔滨和沈阳。

这种逆向发展的现象，是否意味着区域领先的小公司比全域的大公司要强，它是否会成为一种趋势?带着这两个问题我考察了黑龙江比优特超市公司，因为只有它进入了两个省会城市。

城市化大趋势中楸准机会向大城市发展 比优特超市公司创立地在黑龙江鹤岗市，经济以煤矿业为主，这几年小煤矿在关，大煤矿产能下降经济效益不好，但关键是人口外流严重，在一个人口不足100万的东北边远地级市里，比优特超市的年销售规模已经到了十几亿，再要发展就是企业内各门店的恶性竞争了。

中国城市化的过程就是人口向大城市集中的过程，企业必须顺势而为。为此，比优特超市公司制定了向省会城市哈尔滨挺进发展的战略，战略目标就是为了靠近大城市的大客流人群，实现企业的发展。2014年9月进入了哈尔滨市郊县，2017年4月进入了哈尔滨市城区。

至2019年11月，比优特在哈尔滨市共开设了19家超市，初步奠定了在哈尔滨市超市中规模与消费者口碑中领先地位。相比其他从小城市进入省会大城市的超市公司，比优特超市实施战略目标的决心不仅仅是在较短时间在哈尔滨取得市场领先的地位，并且在2017年6月就把总部从鹤岗迁往哈尔滨，实现市场战略目标的真正转移。

这种发展战略的转移使比优特超市不但更接近了大客流的目标顾客，也使公司在人力资源和供应链资源上获的了更好的发展条件。董事长孟繁中对我说，下了大的决心，花了大的功夫和财力把总部迁往哈尔滨，就是要把总部管理人员的心放在哈尔滨，因为，从事业的聚焦度上说，一定是，“人在哪里，心就在哪里，心在哪里，收获就在哪里?”

(作者与比优特集团公司董事长孟繁中)

树立价格形象重拾大众顾客——源自于两项调查的再定位 比优特超市在哈尔滨老百姓的心目和口碑中，商场坏境好，商品品质好，服务好，但董事长发现为什么没有顾客说比优特的价格好，价格便宜呢?于是他进行了一项对内部职工的调查，结果发现，比优特职工中超过一半以上的不在自己工作的超市购物，尤其是一线员工，是价格高了吗? 孟繁中紧急着又对竞争对手的商品价格尤其是小杂货店价格做了调查，竟然发现有1000多个消费者高频度购买的商品高于了竞争对手，这两项调查使他警觉到比优特正在失去大众顾客!虽然这几年消费在升级，许多超市都通过客单价驱动来优化顾客结构，吸引年轻人进店，但大众的顾客群还是占了50%啊!他决定比优特还是要定位全客层顾客群，要坚持超市服务大众消费的初心。

对中国许多超市而言，遇到两难选择的问题是，用客单价驱动来优化顾客结构，符合消费升级大趋势，但把大众顾客拦在了门外，客单价提高，客流量减少这对矛盾如何解决?比优特的做法是，在优化商品结构的同时，确定高频度购买率商品市场最低价的方针，树立价格形象。

最高频度的生鲜食品最低价该对标谁呢?孟繁中经过多次凌晨探访早市发现，生鲜果菜类商品最低价在街头早市，为此，比优特打出了“比早市价更便宜”的招牌，推出“围人商品堆头”和扩大常用品价格带等措施，并公示顾客，如发现有低于比优特价格的，比优特超市将按照顾客在本超市购买商品差价的2倍赔付给顾客。

价格形象一树立，客流量迅速回升，短期内就上升了20%!企业的目标顾客可以各异，但比优特选择了最难的全客层目标顾客群，这是在挑战自己的能力，勇气可嘉，但实力可鉴。

(满足全客层需要的食盐单品数可达25个)

运营能力的执行落实在卖场 资本推动下的零售业创新大潮似乎已露退潮之势，模式创新可能要被提升运营能力尤其是执行力所替代，沉下心来提升运营能力已经在零售业中形成共识。比优特的许多做法很有成效，值得推广。比如，零售业中采购与营运一直是一对矛盾，如何解决与协调好十分重要。 在许多超市中货架端头商品和走道中堆头商品配置陈列权都在商品部，但比优特规定门店有权可以在三天之后视端头和堆头的商品动销率情况移动商品位置，把门店认为动销快的商品调换上去，但依据的都是数据。在比优特超市里端头和堆头商品都有一个二维码，理货员可以通过手机扫描实时地知晓动销情况作出调整，采购与营运在一个数据平台上对话和互动，商品的动销率就大幅提升。

(理货员随时检核端头堆头商品动销情况作出调整)

一般来说，堆头商品会陈列在进口处和主通道上，比优特超市会根据一天之内不同时段的消费者不同，多次地更换堆头商品，效果奇好。端头商品往往会引导顾客走进中央陈列货架从而带活带动超市全卖场的销售，比优特超市在堆头和端头商品上的这种管理方式直接推动了许多商品的动销，滞销率也大大下降了。

(超市进口处的堆头必须“围人”，因各时段客层不同，“围人堆头”商品一天多换)

除了采购营运之外，物流与信息等部门的高效率也是直接能产生效益的，在比优特物流部门通过对商品尤其是日配品的配送效率的提高，大大压缩了门店的库存，门店就会想法设法把多出来的仓库改为店铺出租出去增加收入，在比优特商铺出租收入归门店不归总部。 信息部门会在每周二对门店下达滞销商品清单，门店根据清单对商品进行货位和陈列方式的调整，根据清单所列出的五项原因对滞销商品进行调整，一周后仍无效果，就把滞销商品提交商品部处理，责任和权限划分的清楚。每周清单对降低门店的商品滞销率贡献极大，同时也对商品部提出了更高的商品适销率要求。 案例说明，对零售企业而言，运营能力的提升是要提高门店卖场的执行力。

采购买手能力提升的三个场景

今天许许多多的零售企业都在改变过去依赖于向供应商收取费用的盈利模式，这种改变首先是采购方式的改变，用买手制来替代收费制，在培养买手上面比优特是舍得大投资的，因为，这种培养不仅仅是资金风险、商品不适销等的代价，更重要的是信任和企业人才的培养。 许多超市企业都在推出现金采购制度，建立不依赖于供应商特别是大品牌供应商的供应链，这个方向是对头的，但比优特超市在现金采购制的基础上对买手提出了更高的要求，即采购买手在采购商品时、在制定商品采购计划时，一定要有采购进来的商品在卖场销售的场景、要有顾客在消费商品时的场景、要有商品在线上渠道销售的场景。

这些场景在比优特都是一个个案例串起的动人画面： 自然馨滲稻谷香味的大米。比优特举办过大米节，许多厂商大米齐聚比优特，但发现许多大米厂商稻谷货源不稳定，直接影响大米口感。为此，采购人员奔赴产地，收购水稻打造自有品牌大米。在插秧期亲眼看着灌入稻田的水是江水，在抽穗扬花期紧盯着稻田作业流程，在收割期看着在田野上自然晾晒干的稻谷(不是机器烘干的稻谷)碾成新米，只有自然晾晒干的稻谷才会馨滲稻谷香味于米粒中。采购行为从简单买卖转变成产品的过程管理。

孩子为什么不喜欢吃煮鸡蛋—溏心蛋。比优特采购人员发现孩子都不喜欢吃煮鸡蛋，探究原因是鸡蛋黄太粉了，粘牙粘嘴口感不好，有没有口感好的煮鸡蛋呢?比优特高层管理人员在日本考察期间偶然发现在日本的早餐中有一种煮鸡蛋口感特别好，叫做溏心蛋，当即决定把这样好吃的鸡蛋引进比优特系统让顾客也能买到。采购人员走偏四方终于在广东找到溏心蛋的生产工厂，全程冷链运回东北，只为了让孩子们喜欢!溏心蛋现在除了孩子之外成了老少咸宜的比优特标志性商品。

店长推荐牌子，必须是经盲测都认为是好的商品才能插上。店长推荐这块牌子最早出现在家乐福卖场，在比优特能够插上这块牌子的必须是经采购、营运和门店人员共同盲测品鉴后认为是好商品才能插上去，形成了一套品质管控流程，不好的东西不能推荐给顾客，这是铁律。

配合采购人员的三个场景，比优特还要求店长和营业人员学习商品知识，为此掀起了“爱上商品”活动，并提出一个要求，采购向营运部和门店人员介绍商品，门店向顾客介绍商品，要具有一句封喉的语言概括能力，精彩!

实体店全渠道发展是大势但更要行动 此次中国零售业领袖峰会上，业界大佬都提出了一个共同的问题，实体店用什么方式发展线上销售渠道。从比优特发展线上业务的实践上可以得到一些启示。

1、线上业务主导人员是业务人员，而不是信息部的技术人员。因为懂互联网技术的人员懂技术但不懂管理，对商品以及与各业务部门的协调沟通都较生疏，用懂业务沟通能力强的人来主导线上业务，效果会更好。因为知识转换的实践证明，线下业务人员学习和掌握线上信息和营销技术快，而线上信息技术人员要掌握线下的业务知识难度大很多，有时甚至是不可能!

2、实体店发展线上业务核心是自己的线下业务要做好，今年饿了吗东北地区业务量增长最快的公司之一是比优特，经过饿了吗公司的调查发现，比优特公司的商品性价比高，商品选择度高，服务好，因此通过第三方的流量接入就会产生线上业务的大增长。

3、实体店发展线上业务以我为主还是以外部的头部电商或第三方为主?这个问题困扰着很多实体零售商。对这个问题的决定取决于两个方面，一是实体零售商公司是否把线上线下业务作为公司的战略业务，二是实体零售商公司的规模大小。大公司如果把线上线下业务作为战略业务就一定坚持以我为主，第三方为辅的方针，小规模公司是可以将第三方服务商作为主要的向全渠道发展的途径。 比优特公司采取的方式是，拓展线上业务的前期以接入第三方服务商为主，在搭建自己的线上平台时先从低成本的小程序开始，等线上业务跑通跑顺了再开发自己的app平台，目标还是要建设自己的线上业务平台。比优特的这种做法值得中小实体零售商借鉴。

目前国内实体零售商中深圳天虹线上业务拓展是国内领先的，核心是自己具有了很强的线上业务系统构建能力和线上业务营运能力，自己还有着300多人的线上线下系统开发团队，其开发能力甚至在与ibm公司竞标永旺(中国)的项目中胜出。 五星集团公司的董事长汪建国也告诉我，发展全渠道以自己为主，但对大多数中小零售商而言借鉴比优特的模式更有现实意义，因为零售企业发展全渠道业务是一个根本方向，不能拒绝，不能等，在进取中审视度势不断进行方式方法上的适时调整。

4、实体零售商发展线上业务要有实际行动。比优特超市地处黑龙江省，是一个人口导出省，大量的线上订单都是省外顾客家庭亲情关怀的订单，主要受单人群是老人和孩子，在有些区域甚至高达70%，东北冬季时间长温度低，消费者线上购买率高，中国进入老年化和少子化时代，线上跨省跨国订单增长是个大趋势，根据企业实际比优特公司采取了多项行动措施： 第一，把线上订单不满足率作为调整自身商品和服务的动力，线上推动线下改进;第二，开发线上渠道的专享商品;第三，把门店的库房从过去改造成商铺出租转为改造成配送的前置仓;第四，开发建设适应线上业务的线下mis和pos系统，行动实实在在;第五，强化门店线上销售意识，并在销售目标和绩效考核上落到实处。

供应链整合要有大格局 零售业过去几年在新零售数字化的引领下，在顾客端和门店流量端上取得了长足的进展，但在供应链端上动作不大，进步不快，比优特超市地处祖国北疆，是一个远离供应链源头的超市，在供应链整合上有着迫切的需求，从大的格局上来搭建自己的供应链，体现在四个方面：

1、设立现金采购目标，将厂商作为战略合作伙伴。中国超市在过去20多年的发展中存在着三大恶习，并发挥的淋漓尽致，向供应商收取名目繁多的通道费用、恶意延长付款账期、经销买断制下的无理由退货。不改变这些恶习中国超市无法取得实质性进步。比优特超市的现金采购目标是，使用综合进货成本分析法，将采购成本直接降到最低，采取无收费、无账期和无退货的采购原则，目标到2020年战略合作伙伴数量占比达到60%。

2，遵循商品流向规律重建供应链。整个东北地区消费品流通集散地不在哈尔滨，而在沈阳，比优特跨省进入辽宁沈阳开店其目标有两个，第一，沈阳比哈尔冰经济总量大，人口多，购买力强，第二，能从货源集散地上拓宽供应链，完善自己的供应链，做强自己。比优特进入大城市是这样思考的，但许多处在大城市中的企业反而考虑更多的是如何攫取供应商的利益，而不是做强自己，大企业要反思!

3，生鲜采购从源头采购转向源头基地建设。对生鲜中的鲜活农产品比优特历来是从生产基地采购的，公司常年在基地有着50多个采购人员，做到了我一直提倡的“走遍千山万水，吃遍千辛万苦”，但他们发现，在互联网条件下货品源头的信息已经消除了不对称性，采购优势已经不明显了，他们计划采取源头基地建设的措施，从种子、水源、土壤和种植采摘和物流等环节入手进行鲜活农产品的基地建设，走订单农业之路。

4，发展社区团购重在供应链建设。社区团购这几年发展迅猛，但也退潮迅猛，比优特对此现象的研究发现，发展迅猛的原因是社区团购的商业逻辑是对的，可以走通，退潮迅猛的原因是组织者没有好的供应链。为此，比优特公司在门店为社区团购组织者前提下，把重心放在供应链的建设上，在商品和服务下狠功夫。

中国零售业未来的发展中，如果在大城市发展起来的大公司不做根本改变的话，那只是大而不是强，那么从小城市发展起来，做的强的公司逆势向大城市发展是否能成为大趋势，拭目以待。

（来源：零售顾事，文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）

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